¿Usa tu empresa el espejo retrovisor para hacer la planeación?

En muchas organizaciones es muy común que ideas realmente distintas e innovadoras con respecto a nuevas propuestas de valor, segmentos diferentes de clientes, cambios a la cadena de valor u otros temas, nunca se concreten en planes operativos debido a que dichas ideas chocan de frente con los acuerdos y conceptos que los miembros de la alta dirección tienen con respecto a la forma en la que el negocio debe entenderse.

Estos paradigmas o modelos mentales están tan arraigados  en la forma de pensar y razonar de los directivos que incluso operan a un nivel inconsciente, por lo cual resulta muy difícil su actualización, aún cuando los cambios en el entorno ameriten un replanteamiento profundo de dichos modelos mentales.

Es por esto que es muy importante que los miembros de una organización sean capaces de continuamente valorar la relevancia y validez de los conceptos y suposiciones con los cuales la organización entiende, interpreta y da significado a lo que sucede en el entorno y en los mercados.

Cuántos casos existen en los que una prueba piloto demuestra que usando un nuevo enfoque para hacer las cosas se producen mejores resultados, sin embargo, dado que ese nuevo enfoque está tan distante de lo normalmente aceptado, la prueba piloto se queda en los archivos de pruebas del área de nuevos productos o en la computadora de algún directivo. Lo anterior se debe a que el nuevo enfoque entra en conflicto con las ideas y conceptos adoptados por la organización a lo largo de los años, por lo que resulta muy difícil identificarlos y menos aún cuestionarlos.

"Lo que llevamos dentro de nuestras cabezas (en nuestras redes neuronales) son innumerables conexiones entre imágenes, suposiciones, metáforas, historias y novelas personales con las que interpretamos y damos sentido al mundo que nos rodea".

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones como "lo único que le importa al cliente es el precio" o pueden ser teorías holísticas y complejas. Pero lo importante es que al final de cuentas, los modelos mentales (que incluyen componentes emocionales) son los que van a determinar nuestras acciones.

Si dos personas viendo exactamente la misma escena o situación, perciben e identifican detalles diferentes, imagina la percepción de miles de consumidores sobre un producto o servicio; o la percepción sobre un procedimiento, un proceso o una política de cientos de empleados.

Reflexiona un momento:

¿Qué suposiciones, paradigmas o modelos mentales compartidos en tu organización podrían ya estar obsoletos?

¿Los relacionados a los clientes, a la motivación del personal, a los proveedores, a la forma de operar?

Recuerda, las acciones o la ejecución de estrategias que podemos ver, son solo la punta del iceberg, lo importante es lo que NO se ve, y precisamente, esos son los modelos mentales.

Piensa por ejemplo en la industria automotriz o en la hotelería, ¿cuáles crees que sean los modelos mentales más arraigados? ¿ y los qué nadie se atreve a cuestionar?

Todo directivo tiene una serie de sesgos, suposiciones y creencias acerca de la industria o sector en el que participa, acerca de cómo se generan utilidades, acerca de quiénes son clientes y competidores y quiénes no lo son; acerca de lo que los clientes quieren y lo que no quieren, y así sucesivamente. Todas estas creencias se deben en buena medida a la historia y al ambiente del sector mismo en el que se participa. Sin embargo, cuando las condiciones cambian drásticamente, las creencias de los participantes que por lo general están muy arraigadas, pueden convertirse en la peor amenaza para la supervivencia.

Así pues, estas suposiciones y modelos mentales limitan lo que los directivos de una organización perciben de la realidad a un solo pedazo de ésta, por lo que muchas veces no logran ver lo que está afuera de estos límites. Todo lo conocido y lo permitido se encuentra dentro de lo que se ha acordado, muchos años de experiencia y aprendizaje han construido estas barreras o límites, así es que es mucho más cómodo no salir afuera a buscar algo.

Un ejemplo claro de esto fue el comentario célebre de Thomas J. Watson Presidente del Consejo de IBM que en 1943 dijo que veía un mercado mundial de 5 computadoras personales; o en 1899 cuando el Director de la oficina de patentes de EUA Charles Duell dijo que esa oficina debía cerrar puesto que todo lo que se podía inventar ya había sido inventado.

Piensa por un momento en tu organización.

Aunque cada gerente y directivo tenga estilos y gustos muy distintos, es muy probable que sus modelos mentales y creencias básicas sean tremendamente similares. Entre más formal sea el proceso de inducción y adoctrinamiento, más cercanos serán los puntos de vista del personal. Esto no quiere decir que la alineación de la organización hacia metas comunes sea algo negativo, lo que pasa es que cuando todos piensan igual entonces la realidad se filtra con el mismo lente y todos ven lo mismo. Es el conocido efecto de pensamiento de grupo en donde todos tienden a pensar igual ya que es mejor y más redituable el estar de acuerdo para ser parte del grupo a pensar diferente con el riesgo de ser sacado de éste. Por lo que cuidado con el refrán que dice

"Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho".

Así pues, el problema es que con el tiempo, los modelos mentales prevalecientes entre los directivos ya no se cuestionan y son la base de todo tipo de definiciones, enfoques y decisiones, algunos ejemplos son:

Los límites del negocio. En qué negocio estamos, hacia dónde debemos crecer y cuál es la  misión. Debemos ver con claridad qué tanto estamos defendiendo la permanencia en el negocio actual porque hemos invertido mucho en éste, contra las oportunidades reales que presenta ya habiendo tomado en cuenta los cambios inminentes en tecnologías, estilos de vida y otros.

La forma de presupuestar. Las herramientas analíticas usadas y los criterios y ponderaciones.

Los sistemas de consecuencias. Los comportamientos observables que son motivados y recompensados. Lo que se premia y lo que se castiga.

La planeación estratégica. Los tiempos, frecuencia, formas, información y tipos de análisis que son utilizados.

Los sistemas de información. Qué tipo de información es recopilada, con qué frecuencia y cómo y por quiénes es analizada y evaluada.

La administración del conocimiento. Cómo se genera el aprendizaje organizacional, solo mejorando las actividades y procesos, o cuestionando de fondo las ideas y suposiciones acerca de la forma de hacer las cosas.

Todo lo anterior llega a formar parte de lo que la organización cree, está convencida y por lo tanto deja de cuestionar; se olvida del por qué se cree en lo que se cree. Los dogmas se transmiten sin ser cuestionados y rara vez los directivos se detienen a pensar el por qué se comparte un cierto punto de vista respecto a la competencia, la estrategia o los mercados.

Tu organización debería periódicamente preguntarse:

1. ¿Bajo qué condiciones se dio aquello en lo que hemos venido creyendo los últimos años?
2. ¿Qué circunstancias nos hicieron seleccionar tal o cual punto de vista eliminando las otras posibles interpretaciones?