lunes, 14 de abril de 2014

De la Actividad a la Productividad



Los estudios demuestran que:
·   Tú pierdes al menos dos horas de trabajo diarias en actividades improductivas
·   El colaborador común es distraído cada tres minutos por cosas como email basuras, compañeros de trabajo, y redes sociales en general, etc.
· Esta dispersión en la atención hacen que los colaboradores experimenten más estrés y agotamiento del que sentían hace tan sólo 5 años

Los estudios demuestran que cada 180 segundos el colaborador cambia de estar trabajando, a revisar el twitter, Facebook/google +, luego a hablar por teléfono, después a conversar con el compañero de trabajo, etc. Por esto es sumamente importante aprender cómo eliminar las distracciones personales y laborales a fin de poder darle importancia a las tareas realmente significativas.

Existen una enorme diferencia entre actividad y productividad ya que son dos componentes distintivos de la actividad humana pero con resultados diferentes en cuanto a metas se refiere. Aunque muchos confunden una definición con la otra como veremos presentan diferencias radicales.
La actividad se define como el conjunto de acciones diarias que toma todo ser humano para atender demandas o necesidades personales, sin embargo estas no siempre llevan a la obtención de un resultado determinado y en promedio se sacrifica el recurso más valioso que tiene el hombre para tener una vida de calidad y es el uso del tiempo. 

La productividad en cambio se ancla en un sueño o una meta definida con un Plan de Acción y le da prioridad a resolver esa necesidad o meta haciendo un uso inteligente del tiempo y evitando las distracciones que dejan todo en ilusiones que nunca se cumplen y que además maltratan la autoestima y ponen en serio riesgo la seguridad personal, familiar y económica.

Según mi experiencia algunos elementos que ayudan a ser más productivas las instituciones.

·         Cultivar un liderazgo transformador. Una clave para ganar la confianza de los colaboradores es reunirse cada cierto tiempo con todos y compartir los proximos pasos y el avance de las metas  y programas institucionales. Debe darle aliento, esperanza de mejora, ya que el ser humano sino entrena su mente subconsciente con información repetida y positiva que lo motive a actuar productivamente cuando debe hacerlo es proclive a la vacilación ante los retos y el cumplimiento de las metas, incluyendo las de el mismo.

·         La actividad desordenada sin un propósito específico no es productiva y no sirve de nada para solucionar los problemas importantes de la vida. Siempre digo que las distracciones (redes sociales específicamente) en el trabajo son como las drogas para la salud. Encontraras risas, placer momentáneo, desahogo y hasta podras reducir el estrés, sin embargo  en el largo plazo encontraras estancamiento en tu vida laboral y te darás cuentas que lo que invertiste en esas redes sociales no te sirvieron para nada y te costaron mucho de algo que nos podrás recuperar jamás “TIEMPO”. Sencillamente no existe eso de que uso “poco” y me controlo… Si está tienes acceso a redes sociales activas en tu horas laborables es seguro que cada tres minutos tu cerebro hará un intento impulsivo y radical para desviarte de lo que haces y entrar.  Por tanto de manera consiente solicita que te eliminen tu redes sociales personalmente.

·         La asociación e influencia de personas conformistas, que ven la vida pasar y que no toman acción para avanzar en la vida o que desperdician el tiempo haciendo actividades que traen como consecuencia permanecer igual y querer que otros hagan lo mismo son un serio obstáculo para la superación personal y deben evitarse como compañías permanentes sin menospreciar su valor como seres humanos.

Termino con una reflexión de John Schaar, “El futuro no es un lugar al que vamos, sino uno que creamos. El camino hacia el futuro no es uno que encontramos sino uno que construimos, y el construir este camino cambia a ambos, al creador y al destino”.

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lunes, 7 de abril de 2014

El ABC de la Planificación Estrategica, Part 3.



En esta tercera entrega profundizaremos un poco más en los  prácticos consejos que les asegurarán que su fase de Implementación Estratégica se pueda desarrollar sin mayores dificultades.

Iniciaré con este cuestionamiento para ustedes: ¿Cuál es el propósito de la estrategia en su empresa?. La respuesta es bien sencilla,  pues es simplemente que se cumpla y se haga realidad el objetivo institucional, nada más. Es  por esta razón que la estrategia siempre debe estar presente y ser un elemento vivo en el día a día  de la institución.  Como el propósito de la estrategia es que el objetivo Institucional se haga realidad, es por esto que la misma se relaciona directamente con la implementación y es tan prioritario un correcto seguimiento que asegure un resultado positivo en dicha fase.
El eje central de esta entrega, será sobre la asignación de un responsable de la estrategia. Desde que le hablo a un cliente de este tópico me preguntan ¿pero cómo voy a elegir a la persona que realmente tenga el perfil para hacer que la “estrategia suceda”? Esto es bien sencillo y mi consejo es el siguiente: Tenga usted o no un departamento de Planificación en su institución,  lo interesante es que esa persona seleccionada debe ser un maestro en el seguimiento y que tenga la disciplina de tener encuentros recurrentes para analizar que está pasando con los indicadores tanto a nivel estratégico como  a nivel de los departamentos, es decir, que prácticamente viva  observándolos, midiéndolos, comparándolos y analizando sus realidades  para detectar a tiempo si las cosas están o no sucediendo exactamente como se planearon.

Cuando la estrategia se encuentra ya definida, segregada, cuentan con la persona responsable del seguimiento y un método de gestión control que les asegurará la alineación del personal en su dirección, pues ahora el último paso sería comunicar las reglas para que todos sepan que REALMENTE es un compromiso de todos (Firmar contratos de compromiso anualmente con los departamentos y comunicar, comunicar y seguir comunicando para que nadie pierda el norte en ningún momento). Esto es fundamental para que la estrategia suceda. Les aseguro que si llevan los prácticos consejos sugeridos en estas 3 últimas entregas,  a inicios del próximo 2013 estarán muy satisfechos de haber implementado una planeación estratégica de manera diferente, medible, participativa y ejecutable.
TIPS:
1.       Las áreas de Recursos Humanos deben formular contratos de alineación y compromisos con los departamentos. (Todos los gerentes deben firmar).
2.       Los gerentes departamentales  deben consensuar y comunicar claramente las métricas departamentales con sus empleados y entender los soportes que deberán ser entregados.(Reúnanse con sus empleados y revisen el significado y la mejor forma de alcanzar estos indicadores).
3.       Formular a nivel departamental planes operativos anuales que aseguren el cumplimiento de dichas métricas y que le permitan a la alta gerencia contar con una buena planeación presupuestaria. (Planear operativamente el qué, cuándo, cómo, y con qué se hará).
4.       Los departamentos con indicadores interconectados deberán reunirse y consensuar el aporte óptimo y compromiso entre cada uno. Cada departamento debe saber exactamente el significado del cumplimiento con un plan, programa, proyecto, como colaborará para lograrlo y el cómo y  el cuándo se le medirá/ entregará dicho resultado.

En este punto de la planificación quiero tomar unas breves líneas  para que les quede claro que instaurar una cultura de Planificación Estratégica es un proceso lento, que no se implementa de la noche a la mañana; como algunos consultores querrán venderle, pero una vez iniciado el proceso, es fascinante ver como va creciendo día a día conjuntamente con el desarrollo natural de su curva de experiencia organizacional, siempre buscando mayor calidad y mayor velocidad en la obtención de los resultados. Esto ocurre debido a que poco a poco  su deseo de mejora continua (Kaizen) los va orientando a querer medirse, analizar los resultados obtenidos y alinear esfuerzos para mejorar dichos resultados. Llegará un momento que podrá escuchar regularmente palabras como meta, objetivo, planes e indicadores hasta de los más escépticos de sus colaboradores  y  sera justo en ese momento cuando usted se dará cuenta de que su institución decidió realmente vivir en una filosofía de mejora continua (Kaizen) que no se detendrá jamás.

Finalizo esta entrega dejándoles una de la frases que con mas frecuencia les repito a mis estudiantes: “La estrategia es realmente un elemento vivo, y siempre recomiendo que este plasmada es un espacio abierto donde todos la vean (Estratégica, Táctica u Operativa de acuerdo al nivel que usted quiera impulsar mas)”.  Esto simplemente les conviene a todos porque nuestro cerebro trabaja de una forma muy particular: si siempre tengo algo presente, mi cerebro se mantendrá de manera automática captando estímulos sobre lo que veo y consciente o inconscientemente nos empujará a tomar acciones para que ese compromiso suceda.

Espero estos consejos fueran de utilidad y que muchos los pudieran poner en práctica.  Sabemos que es un trabajo cuesta arriba pues en nuestra cultura país todavía no es común ver una estructura organizacional que cuente con un Departamento de Planificación, pues gran parte de nuestras empresas siguen percibiendo la planificación como algo opcional, o como me dijo un cliente entre risas una vez, “un souvenir para cuando sobren recursos”. Frases como estas seguiremos escuchándolas hasta que entendamos de mala forma que dejamos de vivir en  “aquellos viejos tiempos de calma” y que ahora estamos corriendo en terrenos minados donde prácticamente se lucha ferozmente con las  5 fuerzas del mercado a toda hora,  haciendo que sencillamente “No Planificar” nuestros pasos, sea  simplemente PLANIFICAR PARA EL FRACASO, nuestro tiempo, dinero y esfuerzo  estarán siempre dispersos y no podremos fortalecer nunca ninguna ventaja competitiva que nos permita diferenciarnos y alcanzar nuestros objetivos como empresas y como dominicanos.

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El ABC de la Planificación Estratégica, parte 2.




En la primera entrega pudimos observar a través del estudio que les presente, por que en muchas ocasiones la Filosofía Institucional no está llegando a impactar en el personal de su institución como esta debería. También pudimos ver una serie de consejos sencillos y practicables que deben de tomarse en cuenta para iniciar el proceso de abrir las puertas a ese 80% de sus empleados que lamentablemente siguen concluyendo que el logro de los objetivos de la institución es algo totalmente ajeno a ellos.
Como siempre he sido amigo de los Tips, steps by steps, check list, resúmenes y recomendaciones de autores en los libros, les confieso que es lo primero que busco al abrir un libro, utilizaré esta misma metodología para abordar mi óptica de la “Planificación Estratégica” a través de un Check List general que iremos profundizando en cada entrega.

1
Prepararse y Organizarse: identificar los problemas específicos  que el proceso debe abordar
 
Determinar si la organización está lista para “Tener un proceso Planificación Estratégica”.
 
Crear un comité de planificación
 
Identificar las informaciones que deben ser levantadas para tomar las decisiones más adecuadas. “¿Realmente sabemos por qué hemos tenido éxito hasta la fecha?”, “ ¿Cómo queremos diferenciarnos de la competencia?, ¿Hacia dónde se está moviendo nuestro mercado?.
2
Articular la misión y visión funcional: Los dueños/administradores deberán clarificar porque existe la institución y su propósito organizacional
 
Determinar su negocio primario  y el propósito organizacional
 
Identificar los valores corporativos
 
Crearse una imagen de lo que el éxito será, (Indicadores claros, medibles y alcanzables).
3
Revisar su posición estratégica: Levante data actualizada del entendimiento y desarrollo de factores claves.
 
Fortalezas y debilidades internas. (Auditoria Gestión Humana, Auditoria Marketing, Auditoria Procesos, Auditoria Tecnología, Auditoria Financiera)
 
Oportunidades y amenazas externas detectadas por análisis competitivo de las 5 Fuerzas del Mercado y de las Matrices de BCG y GE.
 
Oportunidades del mercado detectadas a través de encuestas de clientes, Grupos focales, Buzones, Entrevistas, Cámaras Ocultas ect.
 
Consolide todo en un FODA de actuación Institucional
4
Consenso en las Prioridades: identifique la mejor forma para dirigirse a los asuntos críticos
 
Fortaleciendo la ventaja competitiva de la organización. (Lo bueno es enemigo de lo excelente… Identifique y propóngase en que elementos usted quiere ser memorable y excepcional)
 
Determine sus objetivos a largo plazo ( Objetivos Estratégicos o Ejes del Plan)
 
Seleccione las líneas estratégicas para cada objetivo o para segmento o cartera  de clientes. ( En el caso de tener varios)
 
Establezca programa de objetivos operativos departamentales de corto plazo y un resultado numérico  claro para alcanzarlos
 
Dibuje las acciones que deben  realizarse anualmente en un mapa estratégico institucional
5
Organice su Plan
 
Contar con el Plan Estratégico completo- Para referencia General y como Mapa General.
 
Plan Estratégico en una Página- Para comunicar a su personal. (Filosofía, objetivos estratégicos, líneas y a grandes rasgos los 8 o 10 objetivos más importantes del año)
6
Mueva el Plan
 
Todos en la organización recibieron el plan por algún canal o forma ( printeado, por email, campaña interna masiva, pizarra de sala de reuniones, revistas , talleres etc.)
 
Identifique y comprometa a los lideres  departamentales con los objetivos estratégicos del plan
 
Provea soportes de presupuesto y recursos que permitan alcanzar sus indicadores operativos a inicio de cada año.
7
Identifique las próximas acciones
 
Un programa de Scorecard para medición y alineación institucional  
 
Plantillas de seguimiento para la ejecución a cada área o proceso medular.
 
Seguimiento y actualización (Identifique y empodere la unidad o persona que debe dar seguimiento).
 
Identifique la fuente de cada métrica asociada a cada objetivo medible. Todo indicador debe poder ser medible y verificable.  
 
Haga del proceso de reportería un proceso sistemático mensual o cuatrimestralmente
 
Comuníquele a cada responsable  el cómo y el cuándo deberá reportar sus metas
 
Planifique mensual y cuatrimestralmente reuniones de seguimiento estratégico.
 
Regularmente monitoreé, evalué y adáptese a cambios

Si dividimos el anterior check list en dos grandes componentes,  pudiéramos hacer el siguiente análisis:
A)     Los puntos 1, 2, 3 y 4 al que llamaríamos bloque de la  Definición Estratégica”.
B)       y puntos 5, 6, 7 al cual llamaríamos el bloque de la “Implementación estratégica,
 Y es en estos últimos 3 puntos que quisiera hacer un acápite especial, para dejar claramente establecido por que en los siguientes artículos le dedicaremos tanto tiempo a la implementación.  Según un informe la Revista Fortune, (revista de negocios especialmente conocida por su famosa publicación de rankings de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados con el mundo de las finanzas),  nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegaban a implementarse correctamente a nivel operativo.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. (Medición y Recompensa)
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. (Alineación estratégicas con las Métricas Departamentales)
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito del plan general.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. (Análisis del Recurso Humano que ejecutará)

Cuando hablamos de Planificación Estratégica las empresas siempre se encontraran frente a dos necesidades:

·         por un lado definir la estrategia.
·         y por el otro, implementarla.

Para concluir esta sección quisiera compartir una famosa pregunta que me hacen constantemente mis estudiantes cuando le suministro toda esta información, y como es normal,  se sienten escépticos  e inquietos al ver que en la práctica muchas empresas de nuestro país están tan distanciadas de la teoría… Profesor ¿USTED CREE QUE REALMENTE TODA ORGANIZACION NECESITA UN PLAN ESTRATEGICO? LA RESPUESTA ES UNICA Y DE MANERA CATEGORICA, “SI”, YA QUE TODA EMPRESA TIENE UN TIPO DE ESTRATEGIA PARA SALIR ADELANTE… Para implementar un plan de crecimiento, redefinir el vinculo con sus clientes, construir habilidades distintivas de largo plazo, crear una cultura de innovación, mejorar su eficiencia operacional, apoyar al ambiente y la  biodiversidad, aumentar el consumo de sus clientes, potenciar sistemas de gestión, control y tecnología, crecer, crecer ect..

ENTONCES LA PREGUNTA NO DEBERIA SER SI TODA ORGANIZACION NECESITA UN PLAN ESTRATEGICO, SINO, SI LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA NECESITA ESTAR ORGANIZADA, ALINEADA CON SU GENTE, CON SUS PROCESOS, CON SU MERCADO, EN SU MEDICION DE ÉXITO Y SOBRE TODO SER VIABLE EN COSTOS Y TIEMPO ETC. 

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