¿Activo más importante o un costo a Reducir?

A veces me pregunto si será cierto que el Empresariado latinoamericano piensa  y ve al Recurso Humano como  un elemento clave, estratégico  y como el recurso más importante de la  organización o solo le gusta repetir frases gerenciales sin ningún interés de aplicación. 

Recuerden que cuando ya teníamos todas las respuestas, entonces nos cambiaron todas las preguntas y en este Siglo XXI, un siglo caracterizado por cambios drásticos y turbulentos tendremos muchas cuestiones críticas a considerar.

• Escases de tiempo: una de las realidades con las que nos encontramos es la inmediatez, la vida en tiempo real, la movilidad y la globalidad: nuestro radio de acción ha cambiado (también el de nuestros competidores) y las tecnologías que nos apoyan también nos solicitan que demos respuestas inmediatas, muchas veces sin tener una base sólida que la sustenten.
•  Escases de Dinero: la optimización de rendimientos y de costes podrán centralizar todas las actuaciones empresariales de los próximos tiempos.
•  Aumento Dramático de la Complejidad: pasan demasiadas cosas y todas al mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado y compartido por toda la organización.

Viendo todo esto debemos darnos cuenta que estamos en una época en que las personas son un activo y no un costo, las personas son uno de los activos más importantes que tienen las empresas, si queremos liderazgo participativo, delegación efectiva, poder dar responsabilidad, que la gente se comprometa con el equipo, las personas tienen que ser un activo no pueden ser o sentirse un coste, viéndolas como costes nunca conseguiríamos los resultados que conseguiríamos viendo a las persona como una parte fundamental y critica en nuestras organizaciones, nunca.

Es cierto que estamos pasando de un enfoque que ha sido valido durante mucho tiempo, y que ahora no podemos mirar con desdén, y tenemos que mirarlo con respeto porque si no, no aprenderemos nada de él, es cierto que el enfoque anterior hizo que muchas empresas salieran adelante dignamente, dando trabajo a muchas personas pero ya tenemos que orientarnos a otro enfoque porque las personas, el entorno y la realidad misma ha cambiado y seguirá cambiando. 

La consultora  Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores empresas  (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las características de éxito para el siglo XXI.

Las mejores (EXCELENTES)

• Estaban más centradas en la construcción de relaciones, en el incremento de los ingresos y en la mejora del servicio.
• Eran empresas que buscaban mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en que operaban como en los nuevos mercados.
• Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de estos.
• Destinan recursos a mejorar relaciones internas, con sus empleados, clientes, proveedores y socios

Las peores tenían un marcado Común Denominador.

• Estaban centradas y cerradas en mejorar la eficiencia, reduciendo COSTES.

Uno de los grandes comodines de “Reducir Costes” reduciendo derechos adquiridos  es utilizar la defensa de la competitividad como escudo protector,  sin embargo al ver lo arrojado por el estudio anterior vemos que esto no tiene nada ver con Competitividad y si con simplemente reducir costes que finalmente lo alejaran aún más de la competitividad.  

Competitividad y Ventaja competitiva son términos que van de la mano. Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de este prefiere sus productos o servicios.

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización (recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos, sistemas de valores, cultura organizacional…) haciendo énfasis en el capital humano y concibiéndolo ya no solo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activo de carácter estratégico, siendo la ventaja por talento humano una de las más difíciles de imitar por lo que es más sostenible en el tiempo.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión del talento humano se deben cumplir tres condiciones:

1.       Los empleados deben ser una fuente de valor agregado.
2.       Los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera.
3.       Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía para la administración de los recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner a las personas en el centro de los recursos, el considerar la Gestion del Conocimiento, la Gestion del Talento, como las prácticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no solo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante más tiempo.

Si lo que realmente se desea es competitividad entonces establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovación, la mejora continua y el logro de su visión es lo que se necesita. Rediseñar la estructura organizativa para evitar que se obstaculice el aprendizaje. Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y abierta y el crecimiento basado en la innovación continua gracias al aporte e ideas del personal. 

Recordemos que una organización aprende no solo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando resultado de ello, otros miembros ven el resultado y tengan la motivación suficiente para actuar diferente. No sé quién le dijo al empresariado o en qué libro de negocio encontraron que una economía de mercado se activa requiriendo más productos y servicios cuando tiene empleados trabajando más horas por el mismo sueldo y con menos derechos ósea más desmotivados… Por Dios Economía 101, un mercado se activa cuando la capacidad de consumo de bienes y servicios del mercado crece y punto.

El consumo depende de factores económicos como:

• La renta o ingresos: por lo general, a mayores ingresos mayor consumo. (Paguen Mas)
• Los precios: por lo general, a mayores precios, menor consumo (Ganen Menos)

El consumo como motor de la economía. Esto significa que si aumenta el consumo, la demanda aumentará, y en consecuencia la producción será mayor, trayendo ganancias por volumen “Cultura del empresario Asiático”. Si se produce más se necesitarán más empleos, con lo que el desempleo descenderá, los salarios crecerán y el nivel de vida mejorará. En resumen, el consumo ayuda de manera muy importante al desarrollo de una economía, y cuando éste aumenta, la economía mejora.

Es por esto por lo que en situaciones de crisis económica, políticas que favorezcan el consumo pueden ayudar al reactivamente de la economía.

Si el empresariado quiere reducir costes que le restan competitividad que se enfoque en Costes Reales como altos impuestos aduanales, alto costo energético, alto costo de la seguridad y servicios básicos, falta de incentivos a la exportación, eficientización de operaciones,  calidad de sus productos y acercamiento a su mercado. Sencillamente en nuestro país el Talento Humano es el último que se debería tocar para reducciones de costes ya que es uno de los peores pagos y más deprimidos de la región contando con cifras tan frias como que el 68% de la clase empleada gana menos de RD$15,000 pesos, estos es menos de US$ 350 dólares al mes para subsistir y paradójicamente un Banco Central que publica el costo de una canasta básica al mes en RD$ 25,000.

Acabando de escribir este artículo acabo de leer una frase maravillosa en la revista Mercado, del Sr. Jose A. Leon Asencio, Presidente de la Fundación Eduardo Leon Jimenez. “Para mí, lo más importante para la familia y la empresa es la gente, darle el valor que se merecen. Es donde radica la esencia de los principios de mi familia y la fundación.”  Bravo!!!!.

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El Poder de la Recompensa.

La cultura de recompensa de una empresa es una fuente de dirección  y de motivación para la gente de la empresa. La empresa recompensa a su gente por su compromiso, su trabajo y sus resultados. Las recompensas pueden alinear efectivamente los propios motivadores de una persona con las necesidades de la empresa. Lo ideal es que si hay ganancias que haya BONOS, Lo ideal es que si hay logro de metas haya reconocimiento por el apoyo.

Las recompensas son tanto tangibles como intangibles. Las recompensas tangibles incluyen regularmente dinero y privilegios, como viajes y eventos especiales. Las recompensas intangibles incluyen la apreciación, el reconocimiento, la seguridad y una sensación de pertenencia. Las recompensas intangibles de apreciación, consistentes y creíbles con frecuencia tienen un impacto en la gente tan grande  y a veces más que las recompensas tangibles.  En una  ocasión yo mismo le comprobé esto a un gerente y le pedí que llamará por teléfono  el mismo directamente a un empleado de planta para saludarlo por su nombre y felicitarlo por un trabajo que había hecho anteriormente … Al día siguiente me entreviste con ese empleado y lo que me dijo fue “WoW… ¡Sabia mi nombre!.

El apoyo a las iniciativas de una persona también es una recompensa. La empresa asigna dinero y tiempo a individuos para permitirles tener éxito en su trabajo. La empresa señala la importancia de proyectos y de gente en la medida que estos recursos son proporcionados. Los individuos pueden obtener  recursos para aligerar su carga, para construir mercados, o para hacer crecer sus procesos.

·         ¿Estas recompensando adecuadamente a tus colaboradores?

·         ¿Estarán viendo ellos el éxito institucional y el reconcomiendo individual como uno solo?

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Liderazgo Estratégico y algo más…

Se dice que existen tres tipos de personas: las pocas que hacen que las cosas pasen, los muchos que ven pasar las cosas, y la gran mayoría quienes ni siquiera tienen noción de lo que está pasando. Ante las realidades que no nos parecen (pobreza, marginación, crisis, atraso, necesidades, etc.) tenemos tres opciones. La primera es ser indiferentes, así son las cosas y algún día tal vez cambiaran. La segunda es criticar las situaciones, personas, señalar, culpar a otros –gobiernos, países, globalización, etc.- de los problemas que existen y/o nos aquejan. La tercera opción, es darse cuenta y ser sensibles ante las necesidades y los problemas, y hacer algo al respecto, analizar, proponer, aportar, propiciar el cambio positivo.

El líder estratégico es una de las frases más usadas en el vocabulario corporativo  actual. Por esto en este breve ensayo desechare las suposiciones y conjeturas para explicar lo que es realmente, cómo este tipo de liderazgo encaja perfectamente con la tercera opción de personas y como desarrollarlo efectivamente en nuestras instituciones.

El liderazgo que todos conocemos es la facultad de influir en otros sujetos. La conducta o las palabras logran incentivar a otros miembros de un grupo para llevarlos a lograr cosas que no lograrían por si solos. El Liderazgo Estratégico va más allá, pues está más relacionado en analizar profundamente sus competencias  internas y la de sus personas y recursos, liderar efectivamente el cambio, multiplicar líderes internamente que influyan en otros y transmitir la cultura de la autodisciplina (factor clave del éxito) para no desviarse de los objetivos plasmados.

Para analizar estos conceptos primero debemos partir  de que el funcionamiento de una institución no sólo debe depender de un líder, en la actualidad, se cree que la clave para que una empresa supere los momentos difíciles y sea exitosa consiste en tener prácticas colectivas de liderazgo, de acuerdo con Kim Turnbull James, académica de la Cranfield School of Management.

A continuación un resumen del estudio realizado por The Conference Board y Right Management para investigar un amplio espectro de organizaciones en todo el mundo, sus retos y sus necesidades, y las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativas de desarrollo del liderazgo.

El estudio está basado en tres componentes principales: una encuesta mundial a 654 instituciones encuestadas, una revisión integral de la literatura sobre el tema, y casos prácticos basados en entrevistas con profesionales experimentados en desarrollo del liderazgo. Asimismo, se presentan distintos enfoques para desarrollar líderes, con perspectivas sobre relevancia e impacto basadas en las necesidades del líder y las metas de la organización.

Principales resultados

• El desarrollo del liderazgo constituye un enfoque complejo, polifacético, del desarrollo del empleado. Centrarse en un aspecto cualquiera en particular no responde a la naturaleza integral del individuo ni a cuáles son sus necesidades de desarrollo. El desarrollo de líderes estratégicos exige el uso de un enfoque multidisciplinario. Los comportamientos y las competencias se pueden mejorar utilizando una combinación de tutoría (mentoring), capacitación personalizada (coaching), educación formal y programas basados en la experiencia para conseguir el máximo resultado. Dado que los líderes operan en un entorno de trabajo altamente globalizado, digital y diverso, la adecuación y personalización de los contenidos y de la forma de impartirlos contribuirá al éxito de las iniciativas de desarrollo del liderazgo. Ofrezca soluciones que sean personales, adaptadas y de carácter polifacético para conseguir el máximo impacto.

• Un porcentaje considerable de líderes (el 40%) a nivel mundial o bien están poco preparados o no están preparados en absoluto para asumir los retos empresariales que se les plantearán en los próximos años.

Además sólo el 25% de las organizaciones a nivel mundial han implantado programas de planes de sucesión para los distintos niveles de liderazgo, desde los ejecutivos de nivel medio hasta los líderes de división que informan directamente al Consejo. Esto resulta alarmante, si las organizaciones confían en sus líderes para plantear y conseguir los objetivos estratégicos de sus negocios.

Esta tendencia se refleja también en todas las regiones de Norteamérica, Europa y Asia. La clave es potenciar la capacidad de liderazgo en toda la organización, en lugar de sólo entre los pocos y exclusivos empleados de los niveles de alta dirección.

• A escala mundial, los tres retos principales a los que se enfrentan los líderes en materia de gestión de talento son acelerar el desarrollo del liderazgo, retener el talento y motivar el talento. Se trata de retos complicados para muchas organizaciones, en especial si tenemos en cuenta las dificultades que pueden surgir cuando se trabaja en regiones diferentes con necesidades específicas de negocio y de liderazgo. Centre los esfuerzos en retos específicos según las necesidades de la región, teniendo en mente una visión integral de desarrollo del liderazgo.

• Existe una desconexión entre lo que desean las organizaciones en cuanto a las competencias de sus líderes y las capacidades que desarrollan los programas que se aplican hoy en día. Las organizaciones clasifican como unas de las tres competencias más importantes del liderazgo de hoy, y para los próximos cinco años, la capacidad para liderar el cambio, para retener y desarrollar talento y una mentalidad o forma de pensar global. No obstante, en Norteamérica, donde la mentalidad y forma de pensar global es una de las tres principales características del liderazgo que se necesitarán en los próximos cinco años, esto no se está desarrollando en la actualidad entre las organizaciones. Además, características tales como la colaboración, el autoconocimiento y la influencia se sitúan entre las cinco más importantes para el desarrollo hoy día a escala global, si bien ninguna de estas características ha sido considerada la más importante para los próximos cinco años.

A pesar de las discrepancias en la implementación en algunas áreas, hay cierta consistencia, lo cual es un signo positivo, especialmente cuando se trata de la forma en que las organizaciones entienden el liderazgo del cambio. Tanto en Europa como en Norteamérica, “liderar el cambio” es la característica que los encuestados han considerado como la más importante para los próximos cinco años, situándola los encuestados asiáticos en segundo lugar. Desarrolle las capacidades y competencias de liderazgo que son cruciales hoy día con vistas a los próximos cinco años. Determine la importancia de estas competencias en su organización. Lidere el cambio, retenga y desarrolle el talento y una mentalidad y forma de pensar global.

• Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los próximos 12 meses, las organizaciones de todas las regiones del mundo coinciden en que es más probable que desarrollen el talento y lo promocionen internamente, en lugar de contratarlo del exterior. Esto pone de manifiesto lo competitivo del mercado laboral en muchas regiones del mundo. Continúe dedicando recursos al desarrollo interno para conseguir la máxima efectividad.

• Las organizaciones que participan en este estudio entienden que los métodos de aprendizaje basados en la experiencia, tales como proyectos de aprendizaje activo, simulaciones, capacitación personalizada (coaching) o tutoría (mentoring), programas rotacionales y comisiones de servicio internacionales, ofrecen los mejores resultados en el desarrollo de sus líderes.

 Las iniciativas de aprendizaje basado en la experiencia permiten una mayor personalización y adaptación, lo que a su vez facilita un enfoque más efectivo del desarrollo del líder. Se recomienda un mayor alineamiento entre los recursos y los enfoques, que ofrezca el máximo impacto sobre los líderes. Centrarse en métodos de aprendizaje basados en la experiencia, como el aprendizaje activo, el coaching ejecutivo o el mentoring, y un desarrollo centrado en las habilidades.

Basándose en este estudio, los programas de desarrollo del liderazgo estratégico deberán diseñarse para:

•    Ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas;
•        Desarrollar capacidades de liderazgo esenciales para enfrentarse a los retos empresariales de hoy día con una perspectiva potente para los próximos cinco años;
•        Invertir en los enfoques y métodos de aprendizaje que tengan la máxima repercusión;
•       Centrarse en las diferencias entre las necesidades del liderazgo regional y global para ofrecer programas localizados; y fomentar las capacidades de liderazgo en toda la empresa, no sólo entre unos pocos.

Alguien una vez me dijo que crea en la suerte pero que no cuente con ella, ya que lo que llamamos suerte en el ámbito empresarial y laboral realmente es una rara sustancia compuesta por 50% oportunidad y 50% capacidad. Gran parte de este ensayo contiene aspectos importantes para conocer e incrementar el % de capacidades y también analizamos el aspecto de oportunidad  cuando estudiamos que  “liderar el cambio” es la característica que los encuestados han considerado como la más importante para los próximos cinco años. Esta característica permitirá mover colectivamente a las instituciones para mantenerlas  rompiendo paradigmas satisfaciendo y sorprendiendo un mercado cada vez más demandante y cada vez menos leal.

El líder del cambio es un componente clave del liderazgo estratégico ya que permite abrir la ventana de las oportunidades.  Estas oportunidades fácilmente se pueden convertir en amenazas contra usted si otro competidor las puede capitalizar más rápido o mejor que usted.

De acuerdo con un artículo escrito por Turnbull y publicado en la edición septiembre de 2011 de la revista Expansión CEO,  para poder sobrellevar los momentos críticos de una compañía se requiere el liderazgo a distintos niveles y no puede abordarse desde una perspectiva individual.

Según la autora del libro Leadership Perspectives: Knowledge into Action and Leadership, uno de los errores que se producen al no dividirse el liderazgo, es que los empleados terminen poniendo todas las esperanzas del éxito de su compañía en la persona que ocupa el cargo más alto. Esto anula el liderazgo colectivo y hace que los esfuerzos se limiten a una mente. Grave error y lo explicare con una analogía simple,  “Cuando usted alquila un par de brazos para realizar un trabajo, la cabeza viene incluida gratis… No la desperdicie y aproveche las posibles sinergias que pueden resultar”. Todos juntos somos más inteligentes que el más inteligente de cada uno de nosotros.

Aunque debe de existir un líder máximo en una organización que ofrezca dirección estratégica clara e inspire confianza, es necesario que las empresas cuenten con prácticas de liderazgo confiables y colectivas en todo su organismo para abordar los desafíos a los cuales hoy se enfrentan muchas instituciones.

Turnbull asegura que si una organización necesita transformarse para sobrevivir en estos tiempos inciertos (OPORTUNIDAD) y sólo se ocupa de cambiar a su liderazgo superior, tendrá grandes problemas.

Los líderes individuales podrían no entender todas las interconexiones involucradas en un cambio transformacional, lo que haría que sus estrategias no corran fluidamente de "arriba" hacia abajo".

¿Cuentas tú con un equipo competente, confiable y motivado que te ayudará a mover el balón por la cancha?

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