El ABC de la Planificación Estrategica, Part 3.

En esta tercera entrega profundizaremos un poco más en los  prácticos consejos que les asegurarán que su fase de Implementación Estratégica se pueda desarrollar sin mayores dificultades.

Iniciaré con este cuestionamiento para ustedes: ¿Cuál es el propósito de la estrategia en su empresa?. La respuesta es bien sencilla,  pues es simplemente que se cumpla y se haga realidad el objetivo institucional, nada más. Es  por esta razón que la estrategia siempre debe estar presente y ser un elemento vivo en el día a día  de la institución.  Como el propósito de la estrategia es que el objetivo Institucional se haga realidad, es por esto que la misma se relaciona directamente con la implementación y es tan prioritario un correcto seguimiento que asegure un resultado positivo en dicha fase.

El eje central de esta entrega, será sobre la asignación de un responsable de la estrategia. Desde que le hablo a un cliente de este tópico me preguntan ¿pero cómo voy a elegir a la persona que realmente tenga el perfil para hacer que la “estrategia suceda”? Esto es bien sencillo y mi consejo es el siguiente: Tenga usted o no un departamento de Planificación en su institución,  lo interesante es que esa persona seleccionada debe ser un maestro en el seguimiento y que tenga la disciplina de tener encuentros recurrentes para analizar que está pasando con los indicadores tanto a nivel estratégico como  a nivel de los departamentos, es decir, que prácticamente viva  observándolos, midiéndolos, comparándolos y analizando sus realidades  para detectar a tiempo si las cosas están o no sucediendo exactamente como se planearon.

Cuando la estrategia se encuentra ya definida, segregada, cuentan con la persona responsable del seguimiento y un método de gestión control que les asegurará la alineación del personal en su dirección, pues ahora el último paso sería comunicar las reglas para que todos sepan que REALMENTE es un compromiso de todos (Firmar contratos de compromiso anualmente con los departamentos y comunicar, comunicar y seguir comunicando para que nadie pierda el norte en ningún momento). Esto es fundamental para que la estrategia suceda. Les aseguro que si llevan los prácticos consejos sugeridos en estas 3 últimas entregas,  a inicios del próximo 2013 estarán muy satisfechos de haber implementado una planeación estratégica de manera diferente, medible, participativa y ejecutable.

TIPS:

1.       Las áreas de Recursos Humanos deben formular contratos de alineación y compromisos con los departamentos. (Todos los gerentes deben firmar).

2.       Los gerentes departamentales  deben consensuar y comunicar claramente las métricas departamentales con sus empleados y entender los soportes que deberán ser entregados.(Reúnanse con sus empleados y revisen el significado y la mejor forma de alcanzar estos indicadores).

3.       Formular a nivel departamental planes operativos anuales que aseguren el cumplimiento de dichas métricas y que le permitan a la alta gerencia contar con una buena planeación presupuestaria. (Planear operativamente el qué, cuándo, cómo, y con qué se hará).

4.       Los departamentos con indicadores interconectados deberán reunirse y consensuar el aporte óptimo y compromiso entre cada uno. Cada departamento debe saber exactamente el significado del cumplimiento con un plan, programa, proyecto, como colaborará para lograrlo y el cómo y  el cuándo se le medirá/ entregará dicho resultado.

En este punto de la planificación quiero tomar unas breves líneas  para que les quede claro que instaurar una cultura de Planificación Estratégica es un proceso lento, que no se implementa de la noche a la mañana; como algunos consultores querrán venderle, pero una vez iniciado el proceso, es fascinante ver como va creciendo día a día conjuntamente con el desarrollo natural de su curva de experiencia organizacional, siempre buscando mayor calidad y mayor velocidad en la obtención de los resultados. Esto ocurre debido a que poco a poco  su deseo de mejora continua (Kaizen) los va orientando a querer medirse, analizar los resultados obtenidos y alinear esfuerzos para mejorar dichos resultados. Llegará un momento que podrá escuchar regularmente palabras como meta, objetivo, planes e indicadores hasta de los más escépticos de sus colaboradores  y  sera justo en ese momento cuando usted se dará cuenta de que su institución decidió realmente vivir en una filosofía de mejora continua (Kaizen) que no se detendrá jamás.

Finalizo esta entrega dejándoles una de la frases que con mas frecuencia les repito a mis estudiantes: “La estrategia es realmente un elemento vivo, y siempre recomiendo que este plasmada es un espacio abierto donde todos la vean (Estratégica, Táctica u Operativa de acuerdo al nivel que usted quiera impulsar mas)”.  Esto simplemente les conviene a todos porque nuestro cerebro trabaja de una forma muy particular: si siempre tengo algo presente, mi cerebro se mantendrá de manera automática captando estímulos sobre lo que veo y consciente o inconscientemente nos empujará a tomar acciones para que ese compromiso suceda.

Espero estos consejos fueran de utilidad y que muchos los pudieran poner en práctica.  Sabemos que es un trabajo cuesta arriba pues en nuestra cultura país todavía no es común ver una estructura organizacional que cuente con un Departamento de Planificación, pues gran parte de nuestras empresas siguen percibiendo la planificación como algo opcional, o como me dijo un cliente entre risas una vez, “un souvenir para cuando sobren recursos”. Frases como estas seguiremos escuchándolas hasta que entendamos de mala forma que dejamos de vivir en  “aquellos viejos tiempos de calma” y que ahora estamos corriendo en terrenos minados donde prácticamente se lucha ferozmente con las  5 fuerzas del mercado a toda hora,  haciendo que sencillamente “No Planificar” nuestros pasos, sea  simplemente PLANIFICAR PARA EL FRACASO, nuestro tiempo, dinero y esfuerzo  estarán siempre dispersos y no podremos fortalecer nunca ninguna ventaja competitiva que nos permita diferenciarnos y alcanzar nuestros objetivos como empresas y como dominicanos.

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