Liderazgo Estratégico y algo más…

Se dice que existen tres tipos de personas: las pocas que hacen que las cosas pasen, los muchos que ven pasar las cosas, y la gran mayoría quienes ni siquiera tienen noción de lo que está pasando. Ante las realidades que no nos parecen (pobreza, marginación, crisis, atraso, necesidades, etc.) tenemos tres opciones. La primera es ser indiferentes, así son las cosas y algún día tal vez cambiaran. La segunda es criticar las situaciones, personas, señalar, culpar a otros –gobiernos, países, globalización, etc.- de los problemas que existen y/o nos aquejan. La tercera opción, es darse cuenta y ser sensibles ante las necesidades y los problemas, y hacer algo al respecto, analizar, proponer, aportar, propiciar el cambio positivo.

El líder estratégico es una de las frases más usadas en el vocabulario corporativo  actual. Por esto en este breve ensayo desechare las suposiciones y conjeturas para explicar lo que es realmente, cómo este tipo de liderazgo encaja perfectamente con la tercera opción de personas y como desarrollarlo efectivamente en nuestras instituciones.

El liderazgo que todos conocemos es la facultad de influir en otros sujetos. La conducta o las palabras logran incentivar a otros miembros de un grupo para llevarlos a lograr cosas que no lograrían por si solos. El Liderazgo Estratégico va más allá, pues está más relacionado en analizar profundamente sus competencias  internas y la de sus personas y recursos, liderar efectivamente el cambio, multiplicar líderes internamente que influyan en otros y transmitir la cultura de la autodisciplina (factor clave del éxito) para no desviarse de los objetivos plasmados.

Para analizar estos conceptos primero debemos partir  de que el funcionamiento de una institución no sólo debe depender de un líder, en la actualidad, se cree que la clave para que una empresa supere los momentos difíciles y sea exitosa consiste en tener prácticas colectivas de liderazgo, de acuerdo con Kim Turnbull James, académica de la Cranfield School of Management.

A continuación un resumen del estudio realizado por The Conference Board y Right Management para investigar un amplio espectro de organizaciones en todo el mundo, sus retos y sus necesidades, y las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativas de desarrollo del liderazgo.

El estudio está basado en tres componentes principales: una encuesta mundial a 654 instituciones encuestadas, una revisión integral de la literatura sobre el tema, y casos prácticos basados en entrevistas con profesionales experimentados en desarrollo del liderazgo. Asimismo, se presentan distintos enfoques para desarrollar líderes, con perspectivas sobre relevancia e impacto basadas en las necesidades del líder y las metas de la organización.

Principales resultados

• El desarrollo del liderazgo constituye un enfoque complejo, polifacético, del desarrollo del empleado. Centrarse en un aspecto cualquiera en particular no responde a la naturaleza integral del individuo ni a cuáles son sus necesidades de desarrollo. El desarrollo de líderes estratégicos exige el uso de un enfoque multidisciplinario. Los comportamientos y las competencias se pueden mejorar utilizando una combinación de tutoría (mentoring), capacitación personalizada (coaching), educación formal y programas basados en la experiencia para conseguir el máximo resultado. Dado que los líderes operan en un entorno de trabajo altamente globalizado, digital y diverso, la adecuación y personalización de los contenidos y de la forma de impartirlos contribuirá al éxito de las iniciativas de desarrollo del liderazgo. Ofrezca soluciones que sean personales, adaptadas y de carácter polifacético para conseguir el máximo impacto.

• Un porcentaje considerable de líderes (el 40%) a nivel mundial o bien están poco preparados o no están preparados en absoluto para asumir los retos empresariales que se les plantearán en los próximos años.

Además sólo el 25% de las organizaciones a nivel mundial han implantado programas de planes de sucesión para los distintos niveles de liderazgo, desde los ejecutivos de nivel medio hasta los líderes de división que informan directamente al Consejo. Esto resulta alarmante, si las organizaciones confían en sus líderes para plantear y conseguir los objetivos estratégicos de sus negocios.

Esta tendencia se refleja también en todas las regiones de Norteamérica, Europa y Asia. La clave es potenciar la capacidad de liderazgo en toda la organización, en lugar de sólo entre los pocos y exclusivos empleados de los niveles de alta dirección.

• A escala mundial, los tres retos principales a los que se enfrentan los líderes en materia de gestión de talento son acelerar el desarrollo del liderazgo, retener el talento y motivar el talento. Se trata de retos complicados para muchas organizaciones, en especial si tenemos en cuenta las dificultades que pueden surgir cuando se trabaja en regiones diferentes con necesidades específicas de negocio y de liderazgo. Centre los esfuerzos en retos específicos según las necesidades de la región, teniendo en mente una visión integral de desarrollo del liderazgo.

• Existe una desconexión entre lo que desean las organizaciones en cuanto a las competencias de sus líderes y las capacidades que desarrollan los programas que se aplican hoy en día. Las organizaciones clasifican como unas de las tres competencias más importantes del liderazgo de hoy, y para los próximos cinco años, la capacidad para liderar el cambio, para retener y desarrollar talento y una mentalidad o forma de pensar global. No obstante, en Norteamérica, donde la mentalidad y forma de pensar global es una de las tres principales características del liderazgo que se necesitarán en los próximos cinco años, esto no se está desarrollando en la actualidad entre las organizaciones. Además, características tales como la colaboración, el autoconocimiento y la influencia se sitúan entre las cinco más importantes para el desarrollo hoy día a escala global, si bien ninguna de estas características ha sido considerada la más importante para los próximos cinco años.

A pesar de las discrepancias en la implementación en algunas áreas, hay cierta consistencia, lo cual es un signo positivo, especialmente cuando se trata de la forma en que las organizaciones entienden el liderazgo del cambio. Tanto en Europa como en Norteamérica, “liderar el cambio” es la característica que los encuestados han considerado como la más importante para los próximos cinco años, situándola los encuestados asiáticos en segundo lugar. Desarrolle las capacidades y competencias de liderazgo que son cruciales hoy día con vistas a los próximos cinco años. Determine la importancia de estas competencias en su organización. Lidere el cambio, retenga y desarrolle el talento y una mentalidad y forma de pensar global.

• Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los próximos 12 meses, las organizaciones de todas las regiones del mundo coinciden en que es más probable que desarrollen el talento y lo promocionen internamente, en lugar de contratarlo del exterior. Esto pone de manifiesto lo competitivo del mercado laboral en muchas regiones del mundo. Continúe dedicando recursos al desarrollo interno para conseguir la máxima efectividad.

• Las organizaciones que participan en este estudio entienden que los métodos de aprendizaje basados en la experiencia, tales como proyectos de aprendizaje activo, simulaciones, capacitación personalizada (coaching) o tutoría (mentoring), programas rotacionales y comisiones de servicio internacionales, ofrecen los mejores resultados en el desarrollo de sus líderes.

 Las iniciativas de aprendizaje basado en la experiencia permiten una mayor personalización y adaptación, lo que a su vez facilita un enfoque más efectivo del desarrollo del líder. Se recomienda un mayor alineamiento entre los recursos y los enfoques, que ofrezca el máximo impacto sobre los líderes. Centrarse en métodos de aprendizaje basados en la experiencia, como el aprendizaje activo, el coaching ejecutivo o el mentoring, y un desarrollo centrado en las habilidades.

Basándose en este estudio, los programas de desarrollo del liderazgo estratégico deberán diseñarse para:

•    Ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas;
•        Desarrollar capacidades de liderazgo esenciales para enfrentarse a los retos empresariales de hoy día con una perspectiva potente para los próximos cinco años;
•        Invertir en los enfoques y métodos de aprendizaje que tengan la máxima repercusión;
•       Centrarse en las diferencias entre las necesidades del liderazgo regional y global para ofrecer programas localizados; y fomentar las capacidades de liderazgo en toda la empresa, no sólo entre unos pocos.

Alguien una vez me dijo que crea en la suerte pero que no cuente con ella, ya que lo que llamamos suerte en el ámbito empresarial y laboral realmente es una rara sustancia compuesta por 50% oportunidad y 50% capacidad. Gran parte de este ensayo contiene aspectos importantes para conocer e incrementar el % de capacidades y también analizamos el aspecto de oportunidad  cuando estudiamos que  “liderar el cambio” es la característica que los encuestados han considerado como la más importante para los próximos cinco años. Esta característica permitirá mover colectivamente a las instituciones para mantenerlas  rompiendo paradigmas satisfaciendo y sorprendiendo un mercado cada vez más demandante y cada vez menos leal.

El líder del cambio es un componente clave del liderazgo estratégico ya que permite abrir la ventana de las oportunidades.  Estas oportunidades fácilmente se pueden convertir en amenazas contra usted si otro competidor las puede capitalizar más rápido o mejor que usted.

De acuerdo con un artículo escrito por Turnbull y publicado en la edición septiembre de 2011 de la revista Expansión CEO,  para poder sobrellevar los momentos críticos de una compañía se requiere el liderazgo a distintos niveles y no puede abordarse desde una perspectiva individual.

Según la autora del libro Leadership Perspectives: Knowledge into Action and Leadership, uno de los errores que se producen al no dividirse el liderazgo, es que los empleados terminen poniendo todas las esperanzas del éxito de su compañía en la persona que ocupa el cargo más alto. Esto anula el liderazgo colectivo y hace que los esfuerzos se limiten a una mente. Grave error y lo explicare con una analogía simple,  “Cuando usted alquila un par de brazos para realizar un trabajo, la cabeza viene incluida gratis… No la desperdicie y aproveche las posibles sinergias que pueden resultar”. Todos juntos somos más inteligentes que el más inteligente de cada uno de nosotros.

Aunque debe de existir un líder máximo en una organización que ofrezca dirección estratégica clara e inspire confianza, es necesario que las empresas cuenten con prácticas de liderazgo confiables y colectivas en todo su organismo para abordar los desafíos a los cuales hoy se enfrentan muchas instituciones.

Turnbull asegura que si una organización necesita transformarse para sobrevivir en estos tiempos inciertos (OPORTUNIDAD) y sólo se ocupa de cambiar a su liderazgo superior, tendrá grandes problemas.

Los líderes individuales podrían no entender todas las interconexiones involucradas en un cambio transformacional, lo que haría que sus estrategias no corran fluidamente de "arriba" hacia abajo".

¿Cuentas tú con un equipo competente, confiable y motivado que te ayudará a mover el balón por la cancha?

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